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評価面談を通過儀礼にしない、上司の心構え。

2022.07.11

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マネジメント職となって「厄介だなぁ」と思う仕事の代表格が「人事考課」です。そして、その考課結果を伝えることとなる「評価面談」を、さらに厄介だと感じる方も多いでしょう。面談では部下のよい面も伝えますが、改善点も伝えなければなりません。皆さんはどのような心構えで面談の日を迎えますか?

面談で部下のやる気を削ぎたくない

人事考課は、社員の会社への貢献度を数値化して、給与や賞与、昇格などに反映させる制度です。そのため、仕組みやルールは会社側の意向で組み立てられていて、すべての社員の想いや価値観を汲み取ることはできません。

よい評価をうけて満足し「来期も目標を達成しよう」と思う社員がいる一方で、「前期より業績を上げたのに、こんな評価は納得できない」と強い不満を抱いたり、「私の頑張りは見てもらえていない」と悲しい思いになったりする社員もいることでしょう。

評価者にとって評価対象者は、日頃いっしょに働いている部下であり仲間です。近年は、評価者もプレイヤーとして業務に携わり、上司と部下が互いに支援を受けながらプロジェクトや案件を推進していることも少なくありません。また、サーバントリーダーシップに代表されるフラットなチーム運営のもとで、評価者と評価対象者が極々フレンドリーな関係にあることも多いのです。

実は評価者は、そんな仲間とも呼べる部下たちに、できれば優劣をつけずにいたい、と甘い感傷も持っています。それは、厳しい、あるいは標準的な評価しか付与できなかった部下との信頼関係が傷つくのを避けたいからです。そして、よい評価を得られなかった部下のモチベーションが下がることを、最も警戒しています。

昨今の企業は、納期や安全管理の観点で、一人の担当者に一つの案件を任せることを回避する傾向にあります。仕事はチームで取り組むことがスタンダードであり、そうしたチームでは、評価者と評価対象者は目標達成において一蓮托生の関係です。よって自分の下した評価が原因で、部下のやる気が削がれることを避けたいと心から思うのです。

チームのメンバー同士、部下とよい関係を築きたいという素朴な感情を前提に、チームをマネジメントする立場の評価者として、人事考課とそれにともなう評価面談を気がかりに思い、かつ重要だと感じる気持ちを、皆さんもおわかりいただけると思います。

評価面談の目的は「人材育成」

冒頭で、人事考課の目的を「会社への貢献度を数値化して、社員の給与や賞与、昇格などに反映させること」と定義しました。では、評価面談の目的はどこにあるでしょうか。

それはズバリ、「人材育成」です。企業ごとに制度の成熟度が異なることはいったん置いておくとして、ある程度の客観性とルールによって、社員の能力や業績が数値化されるのが人事考課です。これは会社からの揺るぎないフィードバックであり、評価を受ける社員一人ひとりに対するメッセージです。社員は評価を真摯に受け止め、自ら次の成長に昇華させなければならない立場にあります。しかし、私たちはいつでも広い心でいられるわけではなく、その視点も常に俯瞰的であるとは限りません。多くの社員は評価に対して神様ではなく人間なのです。よい評価であっても厳しい評価であっても、それを適切に糧として、正面から向き合うことは案外難しいのです。

だからこそ評価面談では、社員が人事考課を前向きに受け止め、自分の成長につなげる支援をしなければなりません。評価面談の目的を「人材育成」としたのは、このためです。

よい評価にせよ、厳しい評価にせよ、評価点をつけるとき、評価者は対象者の日頃の仕事ぶりを懸命に思い起こし振り返ったはずです。そのとき、対象者はどのようなプロセスで仕事を進めていたでしょうか。また、何につまづき、どう解決しようとしていたでしょうか。

経験値の高い評価者から見れば対象者は未熟かもしれません。しかし、彼らなりの立場や経験のなかで、精いっぱいに仕事のプロセスや問題解決の方法を工夫し、挑戦してはいなかったでしょうか。

その工夫や挑戦が彼らに何をもたらしたのか、経験を積んできた評価者だからこそわかる対象者の成長を共有してあげてください。

対話がもたらす納得感と自己成長

面談は、評価対象者の存在を承認し関心をもって観察していることを伝えることからはじめます。そして、責任をもって評価したことを理解してもらったうえで、対象者の意見や想いをたくさん聞くことをお勧めします。評価者が一方的に話すような面談はよくありません。

たとえ成果が上がらなかった部下でも、真面目に仕事に向き合っていれば、自分の仕事のプロセスや問題解決の方法、周囲とのコミュニケーションの取り方などについて、それなりの内省があるはずです。偏りなく適正に下した評価なら、対象者の内省と擦り合わせることが可能です。対象者が評価に納得し、次期の改善行動の参考にするためには、評価と内省の橋渡しが不可欠です。そのためにも、評価対象期間の仕事ぶりや成果について、対象者本人の話しを引き出し、内省を促すことがポイントとなります。

上司との11の対話を通して、対象者が自らの成果を振り返る時間そのものが重要であることは言うまでもありません。そして、内省、振り返りが一段落して、よかった点や改善点が明らかになったら、次期の目標達成に向けてするべきこと、したいこと、またチームメンバーとして支援できることを明確にしていくとよいでしょう。

良好な人間関係が構築され、普段から十分なコミュニケーションがとれている上司と部下であっても、評価面談の場での対話は特別です。なぜなら人事考課のもとに「評価をすること」「評価を受けること」は、会社員にとっての成長の基点であるからです。評価面談が次期への有効なステップとなるよう、ぜひ人材育成の心構えで取り組んでみてください。

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