リーダーに経営ビジョンを分かりやすい言葉とイメージで伝えるスキルが求められるのは、チームの気持ちを合わせるためだけではありません。その後に、もっと現実的な、個人の数値目標の擦り合わせが控えているからです。今回は目標達成のプロセスについて考えてみました。

目標達成の大事な一歩、「何を目標に定めるか」

リーダーの立場にある人は、組織目標を達成する責務があります。そのため、配下のメンバーが掲げる目標と、その実行プロセスにも責任を負います。

昨今、メンバーの目標を上意下達で押し付けようとする企業は減ってきました。とはいえ、各自が好き勝手に目標を設定してもよい、ということではありません。皆さんの職場でも、部下の目標設定の場に上司なりリーダーなりが同席しているのではないでしょうか。

定量的にせよ、定性的にせよ、メンバーが目標設定をするにあたって基準とするのは、組織の目標やビジョンです。リーダーはそれらを分かりやすく行動イメージで部下に伝えなくてはなりません。それは各自の目標が集合し相乗的に影響しあうことで、組織目標やビジョンが達成されていくからです。

そして、目標設定にはもう一つの基準があります。それは組織に経営ビジョンがあるように、メンバー各々にもある「キャリアビジョン」です。メンバーの目標が生き生きとした存在感で日頃の業務をけん引するには、メンバーが目標に親近感を持っている必要があります。

メンバー本人のキャリアビジョンや強みに寄り添い、かつ、組織目標の達成に寄与する。
これが、私たちが理想とする目標です。

SMART、KPI、OKR、目標を立てようとするときには様々な切り口や指標があります。

しかし、「○○制度」と銘打って取り組んでみたものの、旧態依然の目標管理、数値管理になってしまうことも少なくありません。管理職を含むすべての社員が「目標達成のための○○制度」の意味を正しく理解しているか、これは確かめようのないことなのです。

さて、私たちは何をどのように目標に定めればよいのでしょうか。

まずは「やりたいこと」「できていること」を整理することが大切なのではないでしょうか。そこから強みを見極めて、定性的・定量的な目標を設定していくほかないと思うのです。

もし、あなたがリーダーならば、メンバー自身が整理した「強み」を承認する役割にあります。そしてメンバーの強みを組織目標とリンクさせ、具体的な行動目標として明言化する支援が求められるでしょう。

目標達成プロセスを放置しない

メンバーの目標が設定されたら、次に共有するべきは、目標達成までのプロセスです。

各職場で「目標達成のための○○制度」が、有名無実化することは珍しくありません。その要因には、既述のとおり制度に対する社員の非理解を挙げることができます。しかしもう一つ、各自が目標を放置することによっての崩壊も考えられるのです。

誰しも忙しく日々の業務に勤しんでいます。そのなかで意識しやすいのは「売上額」といった数値目標です。そして、それ以外の定性的な、あるいは育成的な目標については、取り組みが遅れ、そのうちに忘れられて（or忘れたふりをされて）いくことがあります。これが、目標達成プロセスの放置です。

リーダーは組織目標の達成に責任がありますが、メンバーの目標の遂行自体は本人の自主性に任せるしかありません。面談でコーチングのアプローチをとっても、叱咤激励で行動を促しても、首尾よく目標が達成されるとは限りません。そればかりか、実際に目標行動をとるか否かは、本人のみぞ知る領域です。この事実は、あまたのリーダーが抱えるジレンマなのではないでしょうか。

だからといって、リーダーがメンバーと同調して目標達成プロセスを放置してはなりません。
メンバーの資質によっては、とても根気のいる作業となりますが、もうそれは粘り強く関わっていくしかないのです。

目標達成プロセスの放置を予防するには、目標設定の時点で上司・リーダーが関与すること、そして、マイルストーンを置いて目標達成状況を検証するタイミングを明らかにしておくこと、などが考えられます。

年度を分割した小さな目標を立てるのもよいでしょう。
目標達成までの行動をブレイクダウンして認識を合わせておくのもよいと思います。

設定した目標そのものが活性していて親近感があり、上司と部下がともに目標達成までのプロセスを経験し振り返る場があること、今どきの目標達成のあり方ではないでしょうか。

ロクゼロなら「ケーススタディ『部下をやる気にさせる目標設定のプロセスデザイン』」を今すぐ学べます！↓↓

ケーススタディ「部下をやる気にさせる目標設定のプロセスデザイン」